A Bonyolódnak a dolgok cikkben átnéztük az operatív változások koordinációját. A fedélzeten minden rendben. Most vessünk pár pillantást a transzformáció gőzösének környezetére, a képességfejlesztésre. Három kulcsmutatót vizsgálunk. Gyakorlatias kérdésekkel ellenőrizzük a szervezeti radart, hogy biztonságosan navigálhassunk a kulturális jéghegyek között.
1. Milyen sűrűn egyeztetnek a szakterületek és a HR a transzformációhoz szükséges kulcsképességek, kulcsemberek fejlesztéséről?
A képzés, tehetségfejlesztés ciklusideje hosszabb, mint a termelési folyamatoké, ezért itt a ritkább egyeztetés a normális. A kezdeményezés és a pénzesláda kulcsa ebben a témában többnyire a HR-nél van. A legjobban megtérülő teendő a tudatos bevetés-felügyelet (assignment controll), vagyis annak a biztosítása, hogy a legjobb emberek és a feltörekvő tehetségek a legnagyobb kihívást jelentő fejlesztési frontokra, ne a csendesebb hátországba kerüljenek. A HR ereje a transzparencia-teremtésre általában elég, de az átmozgatásokhoz az első számú vezető beleállása is kell.
2. A kulcsszereplők hány %-ának ismert a transzformációval kapcsolatos hozzáállása?
Anekdoták vagy adatok alapján beszélünk a várható ellenállásokról és támaszokról? Amit a radaron látunk, azt szokták úgy is hívni, hogy a “szervezeti kultúra”. És ahogy azt Peter Drucker-től tudjuk “a kultúra megeszi a stratégiát reggelire”.
3. Az érintettek hány %-a vesz részt a transzformációhoz illeszkedő képzésben vagy tudásközösségben?
Nice-to-have? Sokan annak gondolják, mert a hozadéka áttételes. Ugyanakkor a képzés és tudásmegosztás a legjobb megtérülésű befektetés a transzformációban. 16 % – ez a belépő küszöb. Miért ennyi? A felmérések szerint egy szervezeti adaptációs folyamatban ez az innovátorok és a korai alkalmazók aránya. A folyamat 30% fölött gyorsul fel. A létszám és a hozzáállás egyaránt fontos. A hozzáállást meghatározza a bevonás illeszkedése a lokális (földrajzi, nem céges) kultúrához. Az amerikai szívesen és hangosan csatlakozik a központilag meghirdetett kezdeményezésekhez, a japán kötelességtudóan és csendben, a magyar puffogva. Sokszor jobban járunk, ha egy darabig csak figyeljük, kik körül alakul ki a helyes irányba mutató beszélgetés, és utána nyilvánosan dicsérjük és csendben forrásokkal látjuk el őket.
A transzformáció sikerének három oszlopa közül eddig az üzenetről és a koordinációról beszéltünk. A valódi értékteremtés azonban csak a harmadik pillérben, az ügyfélfronton zajlik. A következő cikkben erről lesz szó.