Az Egyértelmű üzenet bejegyzésben ígértem, hogy a transzformáció többi sikerpilléréhez is fűzök pár gondolatot. Íme a folytatás. A koordinációról lesz szó.
Az egy lépésben kipipálható teendők listáján az irány kijelölése volt az egyetlen tétel. Az elgondolás aprópénzre váltásának sziszifuszi munkája következik. A vízió látnoki magasából a szakterületközi egyeztetések darázsfészkébe ereszkedünk. Lehet, hogy egy-két kritikus kérdés belédcsíp. Különösen, ha középvezető vagy, hiszen a dolgok lekoordinálása a te dolgod.
A legtöbben jól ismerjük a lakásfelújítás lelkesítő fázisát, amikor felskicceljük a vágyott eredményt, és a kivitelezők – még a részletek ismerete nélkül – rámondják, hogy alapvetően megcsinálható. Aztán jön a tervezés kijózanító szakasza és a megvalósítás idegőrlő káosza. A brigádoknak valahogy nem sikerül összedolgozni, valamilyen anyag mindig hiányzik, a mester megbetegszik, kezdődnek a csúszások és az egymásra mutogatás.
Nincs ez másképp a vállalatok átalakulási kezdeményezéseiben sem. És ez az a pont, ahol a cégek gyakorlott transzformációs szakember hiányában éppúgy lassabb, drágább és részleges eredményt kapnak, mint a rutinos generálkivitelező nélkül építkezők. Igaz ugyan, hogy idővel minden vezető átmegy annyi változási programon, hogy kezdi érezni, hogy mi fog működni. Autóvezetői rutinnal rendelkezni azonban nem ugyanaz, mint érteni a tuningoláshoz. A szakember már a működési zajból leveszi, hogy min kéne állítani.
Nézzük át az első hármat abból a hat dologból, ami alapján egy gyakorlatias fejlesztő partner gyorsan felmérheti, hogy mit érdemes tuningolni a koordinációs gépezetben.
1. Milyen sűrűn egyeztetik egymással terveiket, működésüket a szakterületek?
Az ilyesmit a legtöbben tiszteletkörnek érzik. Ugyan milyen használhatót vehet ki a beszerzés áttekintéséből a könyvelés vagy személyügy? Van ahol mégis rendszeresen képbe hozzák egymást a szakterületek, de csak röviden. Nem attól teszik függővé a manővert, hogy van-e újdonság. Ez egy elfogadott alapszokás. A közösség az egymásra szánt időből épül. Ha nincs rendszeres egyeztetés, a transzformációs szakembernél kigyullad egy figyelmeztető lámpa. A viharzónában a közös irány és ütem tartásához fájdalmasan hiányozni fognak az egymás felé küldött apró szignálok. Amikor csak a meghirdetett transzformáció miatt indítanak be valamilyen “tartsuk képben egymást” szervezeti rutint, akkor ezt sokan átmenetinek gondolják, félszívvel csinálják. Persze a semminél ez is jobb. A haladó vállalatok olyan megoldásokat működtetnek, mint a közös céllebontást keretbe foglaló Hoshin Kanri, az állandó áttekintést biztosító Obeya (War Room) vagy az agilis projektpriorizáló és erőforráselosztó események (value-proposition-event, delivery-planning-event).
2. Világos, hogy mely szakterület milyen mértékben, milyen tevékenységével érintett az átalakulásban?
Mindenkit nem lehet és nem is kell egyformán bevonni és képben tartani. Egy egyszerű stakeholder matrixszal áttekinthető, hogy kik legyenek a belső csoportban, (core-team) és kik a szélesebb külső körben. Ritkán szükséges vagy életképes ennél több alapvető halmazra osztani az érintetteket.
3. A transzformációs program projektjeinek hány %-a küzd gyakran kapacitásgondokkal?
Ez a brutálisan egyszerű indikátor szigorú tükör. A magas érték jelzi, hogy a célok és források nincsenek összhangban, a teljesítés el fog maradni a kitűzöttől. A probléma oka a legtöbb esetben egy tipikus szervezeti alaphelyzet kezeletlensége: a büdzsékről és emberekről szóló osztozkodásban a működés fenntartásával érvelő szakterületvezetők és a frissen kinevezett fejlesztési projektvezetők közül az utóbbiak húzzák a rövidebbet.
Villámgyorsan átvilágítottuk az operatív lépések koordináltságát. A következő cikkben három indikátorral megszondázzuk a transzformáció másik rétegének, a képességfejlesztésnek a szervezettségét is.