Bócsi Béla

“Jó reggelt főmérnök úr!”

Kezdő recepciós ismerősöm így köszöntötte a tervezőiroda minden fehéringes munkatársát.  “Ha fölé lövök, abból nem lehet baj.” – mondta kissé zavartan nevetgélve. Ez jutott eszembe arról, hogy kezdünk minden átalakulást transzformációnak hívni. A tapasztalt vezetők differenciáltan nyúlnak a különféle változásokhoz, így hatékonyabban érik el a céljukat, nem is beszélve az érintettek motivációjának fenntartásáról. A tudatos kezelés előnyeinek begyűjtéséhez először is érdemes  azonosítani, hogy milyen átalakítás-típussal van dolgunk. Az áttekintés kedvéért tranzakciós, tranzíciós és transzformatív címszó alá rendezem őket. Aki akar, tehet rájuk más címkét.

Tranzakció, amikor azért vesszük meg a szomszéd zöldségesstandot, hogy növeljük a forgalmat és nagyobb tételben olcsóbb legyen a beszerzés. Tranzíció, amikor azért, hogy legyen elég árualapunk, hogy éttermek rendszeres beszállítójává váljunk. A pizzázónk életében a web-es rendelési lehetőség bevezetése a digitális átmenet (tranzíció) gerince. Az új csatorna miatt kicsit igazítani kell a megszokott folyamatokon, vagyis a tranzakciókon is. Transzformáció akkor lesz a dologból, amikor elkezdjük utcai mozgó standok hálózatává alakítani egyszem éttermünket.

A három változás-típus hozadéka és befektetésigénye eltérő.

  • A tranzakciós változások fontos szinergiákat, legtöbbször költségcsökkenést hoznak, folyamatfejlesztést igényelnek.
  • A tranzíciók vagy átmenetek általában átvisznek egy új piacra, új termékek vagy új ügyfélkör segítségével. A folyamatfejlesztések mellett üzletfejlesztéssel járnak.
  • A transzformációk, amelyek több tranzakciós és tranzíciós változást is tartalmaznak, jelentős piaci ugrást tesznek lehetővé. Cserébe a működés teljes rendszerének átalakítását kívánják, a kinevezési szokásoktól a szakterületek együttműködésén át a napi csoport-rituálékig.

A zavar abból szokott lenni, hogy az átalakulás kommunikációja, a ráragasztott címke aránytalan. Ha nagyobbnak mondjuk a valóságosnál, az túlzott elvárásokat és aggodalmat gerjeszt. A kisebbítés felbőszíti az érintetteket, akiktől a változás az indokoltnak véltnél nagyobb alkalmazkodást igényel.

A kommunikációs zavarnál súlyosabb probléma, ha nem jönnek az eredmények, a menedzsment csalódott. Ennek oka gyakran az, hogy a befektetés nincs arányban az elvárt hozammal. És ebben sokszor a megbízás elnyerése érdekében a csillagokat is beígérő tanácsadó a ludas. A menedzsment besztszellerek sikergörbéivel kecsegtet, ha dolgozhat a folyamatok és a munkatársak napi rutinjának átalakításán, és nem közli, hogy ilyesmi nem jön anélkül, hogy az első számú vezető vállalná a kényelmetlen hozzányúlást a szakterületek befolyási övezeteihez vagy a kinevezési szokásokhoz. 

Éppen ezért fontos, hogy olyan fejlesztési partnert válasszunk, aki segít megőrizni a vezetés hitelességét azáltal, hogy áttekinthetővé teszi az alternatívák várható eredményeit és árait, valamint segít befogadhatóan kommunikálni a kiválasztott utat. 

A rutinos recepciós már tudja, hogy kit hogy köszöntsön, sőt azt is, hogy kivel nem lehet reggel viccelni.

“Jó reggelt főmérnök úr!” Read More »

Vigyázz! Jéghegy!

A Bonyolódnak a dolgok cikkben átnéztük az operatív változások koordinációját. A fedélzeten minden rendben. Most vessünk pár pillantást a transzformáció gőzösének környezetére, a képességfejlesztésre. Három kulcsmutatót vizsgálunk. Gyakorlatias kérdésekkel ellenőrizzük a szervezeti radart, hogy biztonságosan navigálhassunk a kulturális jéghegyek között.

1.  Milyen sűrűn egyeztetnek a szakterületek és a HR a transzformációhoz szükséges kulcsképességek, kulcsemberek fejlesztéséről?

A képzés, tehetségfejlesztés ciklusideje hosszabb, mint a termelési folyamatoké, ezért itt a ritkább egyeztetés a normális. A kezdeményezés és a pénzesláda kulcsa ebben a témában többnyire a HR-nél van. A legjobban megtérülő teendő a tudatos bevetés-felügyelet (assignment controll), vagyis annak a biztosítása, hogy a legjobb emberek és a feltörekvő tehetségek a legnagyobb kihívást jelentő fejlesztési frontokra, ne a csendesebb hátországba kerüljenek. A HR ereje a transzparencia-teremtésre általában elég, de az átmozgatásokhoz az első számú vezető beleállása is kell.

2.  A kulcsszereplők hány %-ának ismert a transzformációval kapcsolatos hozzáállása?

Anekdoták vagy adatok alapján beszélünk a várható ellenállásokról és támaszokról? Amit a radaron látunk, azt szokták úgy is hívni, hogy a “szervezeti kultúra”. És ahogy azt Peter Drucker-től tudjuk “a kultúra megeszi a stratégiát reggelire”.

3.  Az érintettek hány %-a vesz részt a transzformációhoz illeszkedő képzésben vagy tudásközösségben?

Nice-to-have? Sokan annak gondolják, mert a hozadéka áttételes. Ugyanakkor a képzés és tudásmegosztás a legjobb megtérülésű befektetés a transzformációban. 16 % – ez a belépő küszöb. Miért ennyi? A felmérések szerint egy szervezeti adaptációs folyamatban ez az innovátorok és a korai alkalmazók aránya. A folyamat 30% fölött gyorsul fel. A létszám és a hozzáállás egyaránt fontos. A hozzáállást meghatározza a bevonás illeszkedése a lokális (földrajzi, nem céges) kultúrához. Az amerikai szívesen és hangosan csatlakozik a központilag meghirdetett kezdeményezésekhez, a japán kötelességtudóan és csendben, a magyar puffogva. Sokszor jobban járunk, ha egy darabig csak figyeljük, kik körül alakul ki a helyes irányba mutató beszélgetés, és utána nyilvánosan dicsérjük és csendben forrásokkal látjuk el őket.

A transzformáció sikerének három oszlopa közül eddig az üzenetről és a koordinációról beszéltünk. A valódi értékteremtés azonban csak a harmadik pillérben, az ügyfélfronton zajlik. A következő cikkben erről lesz szó. 

Vigyázz! Jéghegy! Read More »

Bonyolódnak a dolgok

Az Egyértelmű üzenet bejegyzésben ígértem, hogy a transzformáció többi sikerpilléréhez is fűzök pár gondolatot. Íme a folytatás. A koordinációról lesz szó.

Az egy lépésben kipipálható teendők listáján az irány kijelölése volt az egyetlen tétel. Az elgondolás aprópénzre váltásának sziszifuszi munkája következik. A vízió látnoki magasából a szakterületközi egyeztetések darázsfészkébe ereszkedünk. Lehet, hogy egy-két kritikus kérdés belédcsíp. Különösen, ha középvezető vagy, hiszen a dolgok lekoordinálása a te dolgod.

A legtöbben jól ismerjük a lakásfelújítás lelkesítő fázisát, amikor felskicceljük a vágyott eredményt, és a kivitelezők – még a részletek ismerete nélkül – rámondják, hogy alapvetően megcsinálható. Aztán jön a tervezés kijózanító szakasza és a megvalósítás idegőrlő káosza. A brigádoknak valahogy nem sikerül összedolgozni, valamilyen anyag mindig hiányzik, a mester megbetegszik, kezdődnek a csúszások és az egymásra mutogatás. 

Nincs ez másképp a vállalatok átalakulási kezdeményezéseiben sem. És ez az a pont, ahol a cégek  gyakorlott transzformációs szakember hiányában éppúgy lassabb, drágább és részleges eredményt kapnak, mint a rutinos generálkivitelező nélkül építkezők. Igaz ugyan, hogy idővel minden vezető átmegy annyi változási programon, hogy kezdi érezni, hogy mi fog működni. Autóvezetői rutinnal rendelkezni azonban nem ugyanaz, mint érteni a tuningoláshoz. A szakember már a működési zajból leveszi, hogy min kéne állítani.

Nézzük át az első hármat abból a hat dologból, ami alapján egy gyakorlatias fejlesztő partner gyorsan felmérheti, hogy mit érdemes tuningolni a koordinációs gépezetben.

1.  Milyen sűrűn egyeztetik egymással terveiket, működésüket a szakterületek?

Az ilyesmit a legtöbben tiszteletkörnek érzik. Ugyan milyen használhatót vehet ki a beszerzés áttekintéséből a könyvelés vagy  személyügy? Van ahol mégis rendszeresen képbe hozzák egymást a szakterületek, de csak röviden. Nem attól teszik függővé a manővert, hogy van-e újdonság. Ez egy elfogadott alapszokás. A közösség az egymásra szánt időből épül. Ha nincs rendszeres egyeztetés, a transzformációs szakembernél kigyullad egy figyelmeztető lámpa. A viharzónában a közös irány és ütem tartásához fájdalmasan hiányozni fognak az egymás felé küldött apró szignálok. Amikor csak a meghirdetett transzformáció miatt indítanak be valamilyen “tartsuk képben egymást” szervezeti rutint, akkor ezt sokan átmenetinek gondolják, félszívvel csinálják. Persze a semminél ez is jobb. A haladó vállalatok olyan megoldásokat működtetnek, mint a közös céllebontást keretbe foglaló Hoshin Kanri, az állandó áttekintést biztosító Obeya (War Room) vagy az agilis projektpriorizáló és erőforráselosztó események (value-proposition-event, delivery-planning-event).

2.  Világos, hogy mely szakterület milyen mértékben, milyen tevékenységével érintett az átalakulásban?

Mindenkit nem lehet és nem is kell egyformán bevonni és képben tartani. Egy egyszerű stakeholder matrixszal áttekinthető, hogy kik legyenek a belső csoportban, (core-team) és kik a szélesebb külső körben. Ritkán szükséges vagy életképes ennél több alapvető halmazra osztani az érintetteket.

3. A transzformációs program projektjeinek hány %-a küzd gyakran kapacitásgondokkal? 

Ez a brutálisan egyszerű indikátor szigorú tükör. A magas érték jelzi, hogy a célok és források nincsenek összhangban, a teljesítés el fog maradni a kitűzöttől. A probléma oka a legtöbb esetben egy tipikus szervezeti alaphelyzet kezeletlensége: a büdzsékről és emberekről szóló osztozkodásban a működés fenntartásával érvelő szakterületvezetők és a frissen kinevezett fejlesztési projektvezetők közül az utóbbiak húzzák a rövidebbet. 

Villámgyorsan átvilágítottuk az operatív lépések koordináltságát. A következő cikkben három indikátorral megszondázzuk a transzformáció másik rétegének, a képességfejlesztésnek a szervezettségét is.

Bonyolódnak a dolgok Read More »

Egyértelmű üzenet

Ismer valaki olyan szervezetet, ahol éppen nem transzformálnak valamit?

A sarki zöldségestől a könyvelőirodán át a katolikus egyházig az összes vállalkozás benne van valamiféle változásban. Aki nem csak sodródni akar vele, az próbálja valahogy megragadni és irányítani. Először is nevet ad a gyereknek, és egy frappáns szlogenbe tömöríti a vágyott irányt. 

A transzformációk sikeréhez persze ennél több kell. További cikkjeinkben sorra is vesszük majd a tényezőket. Most azonban maradjunk a nevénél és a szlogenjénél, vagyis az átalakulás fókuszánál és az irány megjelenítésénél a szervezetben.

A témáról Li Kun Hi, a Samsung nemrég elhunyt elnöke, és a híres “frankfurti deklarációja” jut eszembe.

A kelet-ázsiai munka-mentalitás a mi mércénkkel mérve fanatikusnak tűnik. A koreai vezetési stílus sem a demokratikus, bevonó iskola mintapéldája. Éppen ezért nem valószínű, hogy Li Kun Hi-nak az utasítások kiadásán és egy szigorú szemöldökösszehúzáson kívül mást is kellett volna tennie azért, hogy végrehajtsák a változtatásokat, amiket jónak lát. Akkor mégis miért sokkolta a világ minden részéről Frankfurtba utaztatott felsővezetőit a gyártósorok rendetlenségéről szóló videókkal ‘93-ban? Miért adta ki nekik az irányt, hogy “cseréljetek le mindent, kivéve a feleségeteket és a gyerekeiteket” ? De ami még ennél is durvább, kijelentette, hogy a csúcsminőség eléréséhez vezető tervet akkor is végre kell hajtani, ha emiatt csökkennek az eladások. Miért dramatizálta a minőségi hibák kérdését ‘95-ben azzal, hogy kétezer döbbent kolléga szeme láttára, saját kezűleg gyújtotta fel a halomba hordott 150.000 szerinte nem hibátlan mobiltelefont és faxot? 

Szerintem üzenni akart, és azt akarta, hogy az üzenetét meghallják és egy életre megjegyezzék. Meg is hallották, meg is jegyezték. A többi történelem. A Samsung tíz év alatt maga mögé utasította a vetélytársait, és ő adja ma Dél-Korea GDP-jének  ötödét. 

Li Kun Hi megosztó személyiség volt. Valószínűleg egyikünk sem szeretné őt a főnökének. De azt el kell ismernünk, hogy mesterien jelölte ki és jelenítette meg a transzformáció fókuszát a vállalatban. A transzformáció kétrétegű változás. Az egyik réteg az operáció átállítása. Ez a gyorsabb. A másik – a lassabb, de tartósabb eredményt garantáló – a képességépítés. Mindkét rétegnek három-három pillére van. Az operáció átállítás első oszlopa a fókusz, aminek erejét a következő kérdésekkel könnyen felmérhetjük:

  • A legfelső vezetés megfogalmaz-e világos, területeken átnyúló üzleti fókuszt?
  • Mennyi fókuszt fogalmaz meg? Vagyis világosak a prioritások?

Li Kun Hi világossá tette mi a változás lényege, kiket kell lehagyni, és deklarálta azt is, hogy a szent tehénnek számító értékesítési volument is levágják, ha ez kell a csúcsminőség eléréséhez. A tipikus ellenpélda az a több oldalas prioritás kavalkád, amit egy korábbi CEO-m kapott a főnökétől éves célkitűzésekkel megspékelve. Az egyiktől, mert több is volt neki, így még egy hasonló csomagra számíthatott. Eldönthette, priorizál és vezet vagy célokat menedzsel és remeg. Döntött, a fókuszálást választotta.

A képességépítés rétegének első pillére az elvárt hozzáállás megjelenítése a szervezetben.

  • Áthallatszik a zajon az üzenet, hogy milyen hozzáállást kérünk? Milyen gyakran ismételjük?
  • Hányféle új rutin elsajátítását várjuk el? 

Százötven-ezer felgyújtott termék meglehetősen hangos üzenet. Li azt mondta, hogy mindenki járjon be minden nap reggel 7-re a korábbi 8.30 helyett, hogy “már félálomban szívják magukba a reformot”. Egyértelmű hozzáállás-követelmény, még ha bizonyára nem is volt mindenhol értelme. És csak egyetlen – bár szerteágazó – rutin, a minőség menedzselésének képességében várt meredek fejlődést mindenkitől.

Ebben a cikkben a transzformáció irányának kijelölésével és megjelenítésével foglalkoztunk, ami a stratégiát megszabó legfelső vezetés dolga. A következőben a középvezetés jut döntő szerephez. A változások operatív koordinálásával fogjuk folytatni. 

Egyértelmű üzenet Read More »